Компанія Avalon – український девелопер з 2014 року, що спеціалізується на створенні сучасних житлових комплексів у Львові. За цей час вона зросла від невеликих проєктів до масштабних, які отримали міжнародне визнання. Компанія працює за філософією "Built of challenges" – "збудований із викликів". Ця ідея відображає не лише обов'язки перед мешканцями, а також бажання компанії постійно розвиватися, вдосконалюватися, створювати повноцінні екосистеми, які не просто занурюють у простір, а й наповнені сенсом і комфортом.
У межах навчальної програми Київської школи девелопменту відбулися дві лекції представників компанії Avalon – CEO Романа Давимуки (Візія, стратегія та оргструктура девелоперської компанії) та директорки з продажу і маркетингу Марти Герус (Системний підхід до продажів у девелопменті: досвід Avalon).
У своїй колонці для KSD вони поділилися тим, як вибудовувати візію та ефективно працювати у сфері девелопменту в умовах геополітичної та економічної нестабільності, демографічних викликів і воєнних ризиків.
Стратегічне планування та сталий розвиток – наріжні камені існування девелоперського бізнесу. У світовому бізнес-середовищі це база для формування прогнозів, оцінювання власних можливостей та потенційного попиту, пошуку інструментів всередині компанії, а також на регіональному та державному рівнях. Зараз, коли Україна живе в умовах постійної турбулентності та невизначеності, місцеві девелопери зіштовхнулися з викликами, які неможливо передбачити в жодній стратегії.
Слухайте також: подкаст Містотворці з Романом Давимукою
Сталий розвиток з українським характером
Повномасштабне вторгнення Росії в Україну обнулило всі попередні плани і поставило девелоперів в умови, коли приймати рішення треба тут і зараз, застосовуючи непересічну гнучкість та враховуючи різні сценарії розвитку подій з постійними змінними. Але саме цей досвід дав компанії змогу встояти, зберегти репутацію та, зрештою, створити підходи для роботи та розвитку, не описані в жодних підручниках зі стратегічного планування.
Особливість девелопменту нерухомості полягає в тому, що проєкти мають довгий цикл підготовки перед виходом на ринок. Процес попередніх досліджень, підготовки проєкта, містобудівної документації, погодження з усіма інстанціями триває від трьох до п’яти років. Відповідно, наш горизонт планування має бути в цих часових межах. Але в поточних умовах це можливо тільки якщо одразу передбачити статичні точки та можливі розгалуження. Наприклад, якщо ми стратегічно запланували старт нового проєкту на 2026 рік, але ще не маємо по ньому ніяких зобов’язань перед інвесторами, такий план попадає в категорію розгалужень і за настання певних сценаріїв, може бути відкоригований. Якщо проєкт запущений і по ньому вже є продажі, це статична точка, під яку акумульовані ресурси. За умов турбулентного ринку фінальне рішення по змінним приймається напередодні.
На початку повномасштабного вторгнення запобіжником від негативного сценарію було суттєве скорочення адміністративних витрат. Тоді ми не знали, чи матимемо ще хоч один продаж, але розуміли, що проєкти потрібно добудовувати. Тому дозволити собі «проїдати» гроші ми не могли. Доводилось приймати рішення на межі. І це перш за все про гнучкість в процесах та відкритість до ручного управління під час кризи. За певних умов продажі можуть просісти або взагалі зупинитися. І ми готові до тактичного проходження таких сценаріїв без втрати репутації та стійкості у довгостроковій перспективі.
Брак статистики та внутрішні інструменти
Однією з вагомих проблем у плануванні є те, що ринок девелопменту - один з найбільш недообслужених з точки зору реальної статистики. Немає даних скільки зараз житла будується, скільки продається та скільки планується до виходу на ринок. Дуже багато сірих зон, які не дають можливості скласти об’єктивну картину для прогнозування. Єдині доступні цифри – це кількість житла, що вводиться в експлуатацію. Тому ми спираємось на власну статистику та експертизу. На основі цього розуміємо, як збалансувати портфель пропозиції, щоб не мати перевантаження в якомусь класі і зберегти пропорцію відповідно до потреб ринка.
Також ми, як і всі гравці девелоперського ринку, залежні від суміжних галузей, ситуації на ринку будівельних матеріалів, імпорту, логістики, наявності людей у підрядників. Всі ці фактори неможливо всебічно врахувати, тому сценарії узагальнюються, виходячи з поточних можливостей.
За нинішніх умов ми робимо довгострокове планування з регулярними оновленнями. Сценарій, що через 5 років все буде так само як зараз – нереалістичний, поза тим це є базовий сценарій, з якого мусимо виходити. І вже від цього формуються більш оптимістичний та песимістичний розгалуження.
Якщо ми розглядаємо позитивний сценарій, то передбачаємо що в межах п’яти років відбудеться новий виток розвитку міста, повернеться багато галузей, які зараз на паузі, наприклад туризм, почнеться розвиток промисловості із залученням іноземного капіталу. Відповідно запит на преміальне та бізнес-житло буде зростати. І до цього моменту ми маємо бути готові.
Маркетинговий аналіз та реалістичні очікування
На рівні комерційного департаменту допомагають інструменти аналізу запитів та настроїв наших клієнтів, виявлення сталих та сформованих вже під час війни патернів поведінки. Наразі ці патерни, критерії вибору і прийняття рішень вже більш стабільні в рамках півроку. Як би гірко це не звучало, але всі ми звикли жити у війни і планувати своє життя і діяльність в цих умовах. Якщо в 2022 році вони змінювалися хаотично навіть в рамках місяця, в 2023 році масовані обстріли могли викликати ступор на кілька тижнів, то зараз реактивні затишшя тривають кілька днів. І далі всі повертаються до вирішення своїх питань.
Фактори, що формують запити та настрої клієнта та впливають на плани девелоперів насправді очевидні:
Факторами ризику для ринку наразі (окрім воєнних) може бути суттєве збільшення пропозиції, яке на фоні складної економічної та демографічної ситуації може створити певну «бульбашку». І тут дуже важливо самим девелоперам знімати рожеві окуляри та оцінювати тенденції реалістично, адже ризикують в цій ситуації саме вони.
Щодо візії організації як такої, вона тісно пов’язана з тим, як буде розвиватися місто, зокрема з точки зору житлової, комерційної та громадської забудови. Ми, як девелопер, готові синхронізуватися з процесами, які відбуваються в місті. Я дуже вірю, що будуть позитивні витки розвитку і ми зможемо частину свого портфеля спрямувати в комерційну та готельну нерухомість. Наша стратегічна мета – не кількісна, а якісна. Заходити в нові сегменти і робити місто кращим з точки зору розвитку знакових проєктів, створювати екосистеми, змінювати критерії вибору та таку ціннісну пропозицію, яка буде відгукуватися у людей і формувати нову якість життя в усіх сегментах.
Цінність не зводиться до ціни" або "Цінність не зводиться до ціни. Шлях усвідомлення від квартири до простору
Реалії останніх років змушують змінювати стратегії, звички й сам підхід до ринку нерухомості. У девелопменті це особливо відчутно: те, що працювало у 2015–2017 роках, сьогодні вже неактуальне. Саме тому ми в Avalon давно вийшли за межі класичного мислення про нерухомість як «продаж житла». Для нас девелопмент – це створення життєвих екосистем, і з цього починається будь-який наш проєкт.
Після 2014 року інтерес до нерухомості лише зростав. Тоді було достатньо мати ділянку, створити ЖБК і почати продаж. Люди активно інвестували в житло – не лише для себе, а і для збереження капіталу. Попит був високий, і продавати було просто.
Сьогодні ж усе інакше. Покупець змінився. Реалії країни змінилися. Війна, економічна турбулентність, нові запити людей – це вимагає глибокої переоцінки підходів.
Ми не запускаємо проєкти з думкою: «Окей, у нас є дозвіл, можна продавати». У нас є ряд уже готових проєктів, які технічно можна було б запустити сьогодні. Але ми не поспішаємо. Бо важливо зрозуміти – чи це той продукт, який буде справді цінним для аудиторії? Чи він відповідає потребам ринку, чи конкурує з уже наявними пропозиціями в межах навіть нашої ж компанії?
Усі житлові комплекси мають як об’єктивні характеристики (локація, площа, кількість квартир), так і суб’єктивні – ті, які залежать від відчуттів і потреб потенційних покупців. Ми намагаємося зрозуміти, яка саме аудиторія буде вважати цей ЖК своїм. Які тригери спрацюють? Хто ці люди? Що їх надихає?
Важливо не тільки конкурувати з ринком, а і вміти конкурувати із самим собою. Коли в портфелі компанії декілька схожих проєктів, які націлені на подібну аудиторію, ми повинні обережно планувати їхній запуск. Інакше ризикуємо, що маркетинг приведе клієнта, але він загубиться серед однотипних варіантів. І ми самі себе «з’їмо».
Іноді ми свідомо йдемо на цей ризик, іноді уникаємо його. Усе залежить від ситуації. Але головне – мати розуміння, що можливість запуску проєкту ще не означає доцільність його запуску.
Це вимагає глибокої аналітики. Ми регулярно проводимо дослідження нашої аудиторії, шукаємо закономірності, які дають нам змогу створювати персоналізовані пропозиції. Маркетингова стратегія не може бути універсальною, а має віддзеркалювати потреби конкретних людей.
Одна з найбільших трансформацій ринку – усвідомлення, що цінність не зводиться до ціни. Люди шукають не дешеву квартиру, а осмислений простір. У сучасному девелопменті ціннісна пропозиція створюється з урахуванням десятків чинників: від архітектури і благоустрою до емоційного зв’язку з брендом. І саме це ми в Avalon закладаємо ще на старті проєкту – задовго до перших продажів.
